No son tiempos fáciles los que le han tocado vivir a Matt Harrison. Al frente de las operaciones corporativas europeas de Toyota desde el pasado 2024, Matt tiene el difícil reto de mantener la posición del fabricante japonés en un mercado en el que la constante llegada de nuevos actores y el implacable advenimiento del apagón térmico de 2035 representan enormes desafíos.
Aprovechando su presencia en el Salón Kenshiki 2025, donde Toyota presenta sus planes anuales para Europa y una interesante ofensiva de modelos eléctricos como el C-HR+, el Urban Cruiser o el renovado bZ4X, hablamos con Matt Harrison sobre las estrategias de Toyota para responder a las demandas de sus clientes cumpliendo, al mismo tiempo, con los ambiciosos objetivos de una Europa que pretende liderar la movilidad sostenible con mano de hierro.
Motor 16: Hoy hemos escuchado a Simon Humphries (Chief Branding Officer y Senior General Manager of Design) algunas ideas maestras sobre Toyota como ever better cars (coches cada vez mejores) o best car in town (el mejor coche de la ciudad) con las que se comprometen a lanzar productos que realmente aporten valor añadido frente a anteriores generaciones o que marquen claramente la diferencia con respecto a sus rivales. ¿Cómo se logra realmente un objetivo tan ambicioso? ¿Cuáles son las claves?
Matt Harrison: Simon ha mencionado estos conceptos citando a Akio Toyoda. A nuestro presidente le gustan estas expresiones que pueden parecer muy simples e imprecisas. Desde sus inicios como presidente, empezó a usar expresiones como ever better cars y mobility for all (movilidad para todos).
En Toyota todos nos preguntábamos qué quería decir exactamente, qué KPIs deberíamos elegir para medir nuestro progreso en estas áreas… Pero escuché a Akio responder exactamente a esta pregunta cuando vino a Le Mans hará como dos años; teníamos una especie de mesa redonda y él explicó que quería ser muy simple y genérico porque quería que todos los empleados de todo el mundo pensaran, reflexionaran e innovaran para interpretar por sí mismos todo lo que esas afirmaciones podrían significar.
Así que la respuesta fue que no hay una sola respuesta, no hay un solo conjunto de KPIs, no hay una manera clara de juzgar cómo se cumplen estas premisas. Akio quiere que todos los trabajadores de Toyota hagan todo lo que puedan, todo el tiempo, para mejorar los automóviles, para hacer la movilidad más fácil para los clientes.
Y, ya sabes, eso es lo que él quiere: estimular a todos en la empresa. Quiere a todo el mundo pensando, todo el mundo siendo empoderado, todo el mundo trabajando para resolver los problemas de los clientes y para cumplir las necesidades de los clientes.
Lo más importante de todo esto es: ¿cómo sabemos que hemos alcanzado estos objetivos? Bueno, creo que lo estamos haciendo bien porque nuestro negocio está creciendo; los clientes son libres y nos confían sus decisiones, y generalmente permanecen con nosotros y están satisfechos con la experiencia.
Así que, a día de hoy, estamos satisfechos, pero ahora queremos alcanzar a un grupo más amplio de nuevos clientes. Probablemente nuestros clientes actuales son mayoritariamente un público más maduro, así que tenemos que mejorar la relación con los clientes más jóvenes.
Motor 16: Inevitablemente toca hablar de las nuevas regulaciones, ya que precisamente hoy, mientras hablamos, se están debatiendo en la Comisión Europea las modificaciones regulatorias que van a ir al Parlamento en las próximas semanas. ¿Cuál es su opinión? ¿Cómo se va a ver afectada Toyota por este tema?
Matt Harrison: Lo primero de todo, déjame decir que agradecemos el “diálogo estratégico”, llamémoslo así. Creo que es una manera de reconocer que hay realmente una divergencia entre las demandas de los clientes y la intención de la legislación, lo que iba a tener un efecto desastroso en la industria del automóvil en general si se observa el nivel de penalizaciones que muchos fabricantes tendrían que pagar. Así que creo que el diálogo es bienvenido, así como el hecho de que nos hayan escuchado.
Creo que lo estamos haciendo bien porque nuestro negocio está creciendo; los clientes son libres y nos confían sus decisiones, y generalmente permanecen con nosotros.
Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe
Dicho esto, nosotros no participamos directamente en el diálogo porque querían limitarlo a las empresas que tienen su sede central en la Unión Europea, pero hemos conseguido mantener una voz muy directa en la Comisión. Y creo que la velocidad con la que han actuado con este plan de acción es realmente impresionante. La Unión Europea es conocida por ser un poco burocrática y tomarse su tiempo, pero en esta ocasión han actuado muy rápido.
Le damos la bienvenida a la flexibilidad en el cumplimiento de los compromisos de emisiones. Creo que la industria lo necesita. Sinceramente, esto no va a cambiar nuestra estrategia, pero creo que la decisión de la Comisión es un buen primer paso. Si eso es realmente suficiente, todavía no lo sé.
Personalmente, creo que lo más importante es que se han comprometido a prorrogar el reporte de CO2 más amplio para la segunda mitad de este año, donde intentarán analizar la raíz del problema. ¿Dónde se encuentran las infraestructuras? ¿Dónde hay acceso a la energía renovable? ¿? ¿Son necesarios los incentivos?
Necesitamos tener una hoja de ruta reguladora que esté en línea con la demanda de los consumidores; de otra manera, no es sostenible. En general, estoy muy contento con la velocidad del plan de acción, pero hay muchas preguntas a las cuales no se ha respondido, así que deberíamos estar sólo ante el comienzo del diálogo. Esto no ha acabado.
Motor 16: Con todas estas exigencias, la industria del automóvil no pasa por su mejor momento. En los últimos meses, la producción y las ventas de muchos fabricantes han caído, hay numerosos problemas en las fábricas… ¿Cree usted que quizá se está actuando demasiado tarde?
Matt Harrison: Creo que se las han arreglado para reducir el periodo de incertidumbre durante este 2025. Como la presidenta Ursula von der Leyen ya anunció el pasado domingo, hay un cambio en la manera de pensar, por lo que ahora mismo estamos en una posición mejor que la que teníamos. En cualquier caso, nosotros ya habíamos tomado nuestras decisiones en cuanto a gestión de recursos para 2025, así que, sinceramente, nada de esto cambia nuestra estrategia de este año.
Como siempre hemos hecho, seguimos lo que los clientes nos piden, sin intentar forzar mixes de ventas que no se corresponden con niveles de demanda reales. Debido a nuestra estrategia multi-energía y a la flexibilidad de nuestra oferta, podemos hacerlo. Otros están en una posición menos favorable en este sentido. Si eres Renault o eres Volkswagen y no has adaptado tus recursos, vas a tener que pagar 1.500 millones de euros. Es una situación de crisis mucho más severa que la nuestra.
Nosotros no vivimos esta situación con una sensación de pánico; por el contrario, lo único que queremos es continuar concentrándonos en los clientes, escuchando lo que dicen y ajustando nuestra estrategia a la realidad con serenidad.
Nuestros clientes actuales son mayoritariamente un público más maduro, así que tenemos que mejorar la relación con los clientes más jóvenes.
Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe
Motor 16: Con todos estos desafíos, ¿mantenéis todavía el objetivo de neutralidad de carbono de todas vuestras fábricas europeas en el año 2030, tal y como se había anunciado hace ya unos años?
Matt Harrison: Sí. Todas nuestras instalaciones, ya sean oficinas, centros de distribución o fábricas serán neutras en carbono en 2030. Nada de esto ha cambiado y nada cambiará en términos de reducir emisiones. Y no se debe a que haya una presión regulatoria para que suceda, sino a que todos nuestros grupos de interés, nuestros inversores, nuestros clientes… todos esperan que lo hagamos. Tenemos que trabajar con nuestros proveedores, nuestras empresas logísticas y todos los demás actores para asegurarnos de que estamos ahí y que estamos en tiempo.
Hay realmente una divergencia entre las demandas de los clientes y la intención de la legislación.
Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe
Motor 16: Todo esto coincide con un escenario muy desafiante para la industria del automóvil, con nuevos actores como los fabricantes provenientes de China. ¿Cómo planea Toyota mantener su posición en Europa ante esta nueva realidad en la que los competidores no dejan de aumentar?
Matt Harrison: Nuestro objetivo es mantener nuestra presencia y nuestra fortaleza en Europa, donde hemos crecido con notable éxito en los últimos años. Hemos alcanzado unas ventas de 1,2 millones de vehículos, hemos superado el 7 % de cuota de mercado, y nuestro objetivo es no dar un paso atrás con la llegada al mercado de nuevos jugadores.
Para ello hemos de mejorar nuestra competitividad. Pero la realidad es que este año esperamos alcanzar un 10 % de cuota de mercado a nivel global, una cuota que no será igual en todos los mercados pero que esperamos mejorar con los vehículos eléctricos, ya que estos representan aún una parte muy pequeña de nuestro negocio. Tal vez en 2030 los eléctricos alcanzarán el 50 % de nuestro negocio.
Tenemos que reformar nuestro modelo de negocio para que sea viable con un margen más bajo en el caso de los modelos electrificados ante la realidad de la competencia de esas marcas que están empezando con una hoja de papel en blanco, porque algunos de esos márgenes pueden ser una ventaja para ellos, que carecen de niveles históricos de márgenes de distribución, si bien ellos tampoco cuentan con nuestras ventajas, como los grandes acuerdos con los vendedores y la gran confianza de los clientes en nuestros productos.
Así que creo que, mientras los clientes mantengan su confianza en nosotros, mientras traigamos productos competitivos y deseables a los mercados, mientras estemos alineados con las redes de ventas en la protección del valor de la marca y en sus responsabilidades en el asesoramiento a los clientes a través de compra y de todo el ciclo de propiedad, contaremos con una ventaja competitiva. No resulta fácil mantener una presencia en Europa y responder a las necesidades de los consumidores. Es un objetivo que requiere una gran inversión y lleva mucho tiempo.
Todas nuestras instalaciones, ya sean oficinas, centros de distribución o fábricas serán neutras en carbono en 2030.
Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe
Motor 16: Pero lo cierto es que la presencia de las marcas chinas está creciendo muy rápidamente. Están desarrollando redes comerciales sorprendentemente deprisa…
Matt Harrison: Creo que el cerrojo al que se les está sometiendo en EE.UU. está haciendo que los fabricantes de China hayan puesto más expectativas en Europa. Hay que esperar a ver exactamente dónde se van a fijar los intercambios comerciales y las tasas a nivel global, y luego podremos entender un poco mejor si necesitan trasladar esas tasas a los consumidores o si pueden asumir el sobrecoste.
En nuestro caso, algunos de los puntos más importantes del plan de acción del que hemos hablado hoy en Kenshiki se centran en hacer las cosas aquí, en Europa, y tener la cadena de suministros aquí, en Europa. Esto supone un gran avance frente a los fabricantes chinos en términos de competitividad.
Parte de la clave va a estar en la equidad de las reglas del juego. Si el 50 % de los componentes del vehículo ha de ser local y no venir de China, con las ayudas laborales y los bajos costes laborales de China, ¿con qué rapidez podrán adaptarse a eso? ¿Podrían hacerlo más rápido que nosotros? Hoy la ventaja se encuentra en importar el producto desde China, donde hay una economía más débil y baja demanda local. No es un campo de juego con las mismas reglas, y es lo que están explotando en la actualidad, pero creo que conseguiremos incrementar nuestra ventaja.
Hemos alcanzado unas ventas de 1,2 millones de vehículos y hemos superado el 7 % de cuota de mercado en Europa, y nuestro objetivo es no dar un paso atrás con la llegada al mercado de nuevos jugadores.
Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe
Motor 16: Por último, hoy los protagonistas en Kenshiki han sido el Urban Cruiser o el C-HR+, productos desarrollados específicamente para Europa, si bien tradicionalmente Toyota apostaba con mayor fuerza por los productos globales. ¿Es este diseño específico para Europa una de las claves para mejorar la presencia en este mercado?
Matt Harrison: Sí, definitivamente, uno de los factores de nuestro éxito en Europa es desarrollar productos específicos para el mercado europeo, ya sean el Aygo Cross, vendido sólo en Europa, o el C-HR, diseñado específicamente en Europa. Son dos grandes ejemplos de esta tendencia.
Lo cierto es que inicialmente tomamos la decisión de apostar por desarrollos globales para nuestros primeros vehículos eléctricos porque teníamos que asumir economías de escala para ser competitivos y eficientes y, por supuesto, había incertidumbre sobre la velocidad de la transición a los eléctricos. Pero lo cierto es que tenemos que aceptar que en 2035 todo lo que vendamos en Europa ha de ser cero emisiones, por lo que había que empezar a acometer un montón de inversiones en nuestras fábricas europeas para producir vehículos 100 % eléctricos.
Así que los futuros modelos van a continuar siendo específicamente desarrollados para los gustos europeos. Y no tenemos planes de reducir nuestra producción en Europa. Creo que con todos los problemas geopolíticos que hay actualmente en el mundo, lo que queremos es salvaguardar la producción europea.
Creo que el cerrojo al que se les está sometiendo en EE. UU. está haciendo que los fabricantes de China hayan puesto más expectativas en Europa.
Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe
